年关将至，又到了很多行业的跳槽旺季，这是民营医院被动或主动物色合适的经营管理者的时侯。提到经营管理者，
我们就不得不提职业经理人。在多数发达国家，承担医院管理责任的多是职业经理人。
对中国来说，职业经理制其实不是新事物。清代巨商胡雪岩就聘用大量掌柜管理各地的商号。西方的现代职业经理人起源于美国。1841 年 10 月 5 日，在马萨诸塞州有两辆火车相撞，造成重大伤亡。迫于舆论压力，铁路公司老板进行管理制度改革，将所有权与管理权分离，由此产生首位职业经理人。经过一百多年的发展，职业经理人制逐渐成熟，队伍不断壮大。
1984年7月，我国第一家民营股份制医院在广州开业，拉开了国内民营医院发展的序幕。30年过去了，医药卫生体制改革在不断深化，国家对社会力量办医给予越来越多的支持，并辅以如《健康中国2030 规划纲要》等相关政策，民营医疗机构迎来了发展的良好时机。有越来越多的社会资本的和技术创新产品，如云HIS，在积极进入医疗领域。越来越多的民营医院在关注医疗信息系统（HIS）等技术问题的同时，也认识到管理专业化的重要性，对职业经理人的认可程度逐渐增加。
现在企业的管理有很强的专业性，对医院的管理则尤为如此。让我们来看看其他国家的医院管理者的情况。
在美国，医院院长都要接受过管理理论的教育； 在德国，医院领导体制的最大特点是设行政院长、医疗院长和护理院长"三驾马车式"结构，其中行政院长是医院领导人和最高决策者； 在英国，医院院长专业背景也基本上都是管理类和法学类范畴； 在澳大利亚，医院院长有任职资格的要求，医院院长与商业企业一样，统称为CEO。
从我国民营医院发展的历史沿革来看，民营医院有典型的家族企业烙印，有相当部分由老板亲自管理，有的会聘用行医出身的专家型院长，聘请专业管理人员还不多见。我国民营医院的职业经理人的引入渠道现已呈现多元化的趋势，通常来说，外部招聘逐步成为主要的来源。民营医院引入职业经理人的途径一般有以下几种方式：
1、熟人推荐模式
这个模式指由于医院规模小，招聘成本高，有时医院老板也更愿意相信熟人的介绍，通过亲戚、同乡、同学等关系，在民营医院圈里找寻自己中意的人选。这个方式在短期内不会对企业的战略带来大的调整，业绩也不会怎么波动，但从长期发展的角度看，这类职业经理人的思维、眼界和能力、经验与老板和其他股东们不一定匹配，带来的改善往往有限，也许只是在道德水平、敬业精神和其他细节工作上做的比较到位。
2、社会招聘模式
这个模式是指通过猎头公司或者通过对外招聘从企业外部引进的人才。这些“空降兵”一般都是经过正规的专业训练或者具有该行业的相关管理经验。一些民营医院希望能够借助“空降兵”所拥有的丰富的管理经验促进企业发展，在实践中也不乏成功的案例，但是，外部引进人员由于信任度的不足，加之信息不对称，导致责权利不对等，与老板需要一段相当长时间的磨合，需要双方付出极大的耐心。在这个过程中，有不少合作惜乎以破裂收场。
3、内部培养模式
民营医院老板在日常的经营管理中甄选有潜质的员工，同时老板对其忠诚度也有所了解，通过培训和实际工作锻炼，促进他们能力的提升，并不断择优提拨。这种选拔方式重在能力的提升，磨合周期短，同时需要员工有比较好的悟性和学习精神。
4、 “引进+培养”模式
在这个模式里，新引入的职业经理人开始时先不被委以重任，经过长期的考察锻炼，使他们能够独当一面，再让其承担起相应的管理职能。这种模式可以给职业经理人学习和成长的时间，避免他们因一下子不能适应企业环境而流失或造成摩擦和损失。
专业管理人才固然是民营医院要成功的必不可少的因素。人员始终会有流动性，而且，任何要用人的地方，都会面临员工在工作上的随意性主观性等潜在问题，要对冲或降低这种不稳定性风险，医院还可以通过信息系统把管理制度、流程和标准规范和固化下来，保障服务质量。另外，宝贵的人才都不便宜。优质的信息管理系统，如价廉物美的云HIS，是个可以多快好省地辅助医院运营的工具。民营医院要“软”“硬”兼顾，步子才会走得更稳更快。
民营医院职业经理人大起底
